A sound strategy approach is to know which characteristics will help you (your organisation) win v/s competition. And invest time, energy and resources in developing these characteristics. This is valid in a military context. But it is also valid in a business context. Fundamental question become : In my business context, how do I make money and grow over the industry average? To answer these you will probably have use popular strategic thinking framework such as 5 forces, net value ... Bear in mind business strategy is about knowledge (what are the lever to grow / be profitable in a given industry) and focus Strategy is not about predicting the future and next disruption => Disruptors have a good strategy

1. Problem defination is a very important step 2. Can the problem be left alone without affection day to day business and revenue? if no 3. If the problem needs to be fixed;Is there a workaround? 4. If no workaround and it is affecting revenue or bad publicity it needs to be fixed it's eligible for a hotfix 5. Is there a quick and dirty hotfix to stop the bleeding? if yes hotfix it. Is there a long term fix to make the product more reliable and robust plan it for the next sprint 5.

En el campo de la estrategia de negocio existe un elemento que en la práctica de las organizaciones se dificulta abordar de manera adecuada. Este desafío se da en la fase de diagnóstico: ¿Cuál es el problema que enfrenta el negocio? Los líderes al momento de operar su negocio ponen casi toda su energía en la fase de ejecución mas no en la de diseño de la estrategia. Por eso, al experimentar cambios en el entorno que perjudican la performance del mismo se les hace muy difícil detectar cuál es el problema estratégico de la organización, la causa. Puesto en otras palabras, al operar perdemos la noción de la relación causa y efecto. Se requiere de los líderes ambidiestralidad: buenos ejecutores pero también buenos diseñadores de la estrategia.

En la estrategia de negocios es vital, frente a los cambios del entorno que perjudican la perfomance del negocio, pensar en alternativas en los elementos que hacen al modelo de negocio. Esto habitualmente es muy difícil por cuanto las organizaciones se encuentran anquilosadas en "lo que saben hacer". Los elementos del modelo de negocio fijan una forma de ver el mercado, de definirlo. Ello limita la posibilidad de generar alternativas que incremente los niveles de desempeño del negocio. Una idea útil para comenzar a mejorar esto tiene que ver con las dinámicas de exploración y explotación. Las primeras ejecutan lo conocido, las segundas descubren lo nuevo. Como lideres de negocios necesitamos ejecutar pero también explorar.

Al momento de evaluar alternativas en el liderazgo de un negocio el abordaje es diferente si estamos analizando alternativas dentro de un modelo conocido, explotación del modelo actual. Que si evaluamos alternativas que desconocemos, explorando nuevos modelos. En las dinámicas de explotación conocemos los sistemas y procesos. Sabemos las consecuencias de alterar elementos dentro del modelo. Aplicamos mejores prácticas basados en conocimiento experto. Evaluar alternativas en dinámicas de exploración de nuevos modelos es diferente. No tenemos conocimiento experto. Tendemos a manejarnos con una intuición formada, a desarrollar capacidad de improvisación experta en base al pensamiento analógico. No tenemos claras las relaciones de causa efecto.

Choosing the best alternative(s) is probably the most difficult and yet crucial step in building your strategy. It is an art as much as a science. Here are 2 insights I have always kept with me during strategic committees and which have helped me greatly: 1- When looking @ numbers it is easy to select the best option = highest NPV, shortest payback ... but do I see a path between current state of affairs and implied final state of my strategic plan. I.e. converting x% of target customer segment, if I gain market shares which competitor will loose... 2- There are only so many things you can do at a time. Pursuing too many opportunities at a time is a dilution of effort and more than often lead to poor performance Hope this helps

Al explorar nuevos modelos en base a dinámicas de exploración no existe, a priori, la mejor alternativa. No conocemos el escenario ideal. Podemos generar aproximaciones a la mejor alternativa posible dada las circunstancias actuales y las limitaciones cognitivas presentes de la organización. Por tanto una de las claves es iterar con bocetos, con proyectos de testeo hasta llegar a la mejor alternativa posible. Iteración requiere de personas y organizaciones que asuman riesgos y se sientan cómodas con estos. Velocidad en la ejecución y para el cambio. Capacidad de asimilar aprendizajes nuevos para mejorar. No necesitamos mejores exploradores. Necesitamos ser cada día mejores exploradores y ejecutores.

I personally like the combo data / eisenhower matrix. Data give me the objective information I need to identify trends and opportunities and therefore, enable me to devise an action plan. The matrix allows me to position action items in it, which naturally designs a priority list. For me, I used criteria around impact level/complexity level (but one can chose what makes more sense for their own enterprise strategy): what has the greatest impact with the least complexity is top priority, and so on down to what should be postponed/abandoned altogether.

Jeff Bezos propõe uma estratégia de tomada de decisão eficaz para líderes baseada na teoria das "portas de uma via" e "duas vias". Decisões "de duas vias" são reversíveis e permitem experimentação; se uma escolha se mostra inadequada, é fácil voltar atrás. Isso encoraja a inovação e o risco calculado, como testar um novo recurso de produto. Por outro lado, decisões "de uma via" têm consequências duradouras e são difíceis de reverter, exigindo maior reflexão e certeza, como a aquisição de outra empresa. Esta abordagem ajuda líderes a discernir quando agir rapidamente e quando é necessário um planejamento mais cuidadoso, equilibrando agilidade e deliberação.